In Märkten, in denen nahezu alle Branchen die Sättigung erreicht haben, bauen Strategien weniger darauf, den Markt zu vergrößern und neue Kunden zu gewinnen, als darauf, Kunden der Wettbewerber abzuwerben. Wenn wir auf diese Strategie kommen, denken die Marketingverantwortlichen der Wettbewerber sicher ebenso. Der Marketingleiter eines Konsumgüterherstellers mit verschiedenen Strategien, Kunden zum Kauf der eigenen Produkte zu bewegen, wird vermutlich Angriffs- und Verteidigungstaktiken wie Produktleistung, wettbewerbsfähige Preise und periodische (taktische) Rabattaktionen verfolgen. Marketingverantwortliche eines Dienstleistungsunternehmens müssen darüber hinaus auch berücksichtigen, wie die erbrachte Leistung bei den Kunden wahrgenommen wird — und diese Wahrnehmung nutzen, wenn sie zu ihren Gunsten ausfällt. Denn im Dienstleistungssektor ist Kundenzufriedenheit das wichtigste Element der „Raumverteidigung“.
In der Literatur finden sich für diese Raumverteidigung viele ähnliche Beispiele:
• Einen bestehenden Kunden zu halten ist fünfmal (manchen Quellen zufolge achtmal) günstiger als einen neuen zu gewinnen. Die Beispiele aus dem Alltag sind deutlich genug. Es genügt, die Angebote eines Mobilfunkanbieters oder TV-Anbieters für Neukunden mit denen für Bestandskunden zu vergleichen. Die Subventionierung zur Neukundengewinnung wirkt sich naturgemäß negativ auf den Gewinn aus.
• Eine Steigerung der Kundenloyalität um 5 % führt zu einem Anstieg der Profitabilität zwischen 25 % und 85 %. Bedenkt man, dass sehr zufriedene Kunden Ihre Marke sechsmal häufiger weiterempfehlen als normale Kunden, ist auch die Wahrscheinlichkeit, dass sie loyale Kunden werden oder erneut kaufen, deutlich höher.
• Während zufriedene Kunden positive Meinungen über Ihre Marke im Schnitt mit 5 Personen teilen, erzählen unzufriedene Kunden ihre Ansicht im Schnitt 9 Personen. In sozialen Medien gar Tausenden …
Es lassen sich viele ähnliche Daten anführen, um zu begründen, warum Kundenzufriedenheit wichtig ist. Deshalb wird sie in den Händen bewusster Führungskräfte zu einer wichtigen strategischen Waffe, die Marktanteile und damit Profitabilität steigert.
In der Theorie schön — aber wollen Führungskräfte diese Aufgabe wirklich gut machen? Wissen Unternehmen, die sich durch höhere Kundenzufriedenheit einen Loyalitätsvorteil im Wettbewerb verschaffen wollen, wo sie anfangen und wie sie enden sollen? Oder sehen sie Zufriedenheitsmessung und Verbesserungsfelder nur als Kostenposten? Ich vertrete seit Jahren die Auffassung, dass man für Kundenzufriedenheit Geld auf den Tisch legen muss. Denn, wie es im Sprichwort heißt: Wo eine Gans zu erwarten ist, spart man nicht am Huhn.
Um Kundenzufriedenheit und -loyalität zu messen und zu steuern, muss zuerst entschieden werden, was gemessen und wie es quantifiziert wird. Ohne zu entscheiden, was gemessen werden soll, wie Daten erhoben und wie sie ausgewertet und berichtet werden, endet der Start meist in verschwendeter Zeit und verschwendetem Geld. Für Messbereiche und Datenquellen lassen sich verschiedene Ansätze nutzen. Jedes Unternehmen sollte nach seinem Tätigkeitsfeld eigene Kriterien definieren und dazu passende Datenquellen wählen. Wie viele Marketingverantwortliche wissen, wird zur Messung von Kundenzufriedenheit und -loyalität nicht nur Marktforschung eingesetzt.
Interne Quellen
Die im Unternehmen vorhandenen Datenbanken und die Kundenbetreuer können sehr wertvolle Informationen zur Messung von Zufriedenheit und Loyalität liefern. Daten wie Wiederkaufraten desselben Produkts bzw. derselben Dienstleistung, der Anteil der Kunden eines Angebots, die ein weiteres Angebot des Unternehmens kaufen, nicht wiederholte Bestellungen, Auf- und Abwärtstrends in der Servicenutzung, Kundenabwanderungsraten, über Callcenter und Websites eingehende Anliegen und Beschwerden sowie Raten wiederkehrender Beschwerden geben Orientierung über das Zufriedenheitsniveau. Ebenso können (korrekt und systematisch erstellte) Berichte der Kundenbetreuer Signale dafür liefern, ob Kunden zufrieden sind.
Eine weitere als intern zu wertende Datenquelle sind die von Kunden ausgefüllten Zufriedenheitsbefragungen. Mit diesen Anwendungen — man denke an die Fragebögen auf einem Restauranttisch oder am Ausgang eines Geschäfts — treten Unternehmen direkt mit der Zielgruppe in Kontakt und versuchen, sich ein Bild von deren Zufriedenheit zu machen. Zu beachten ist dabei, Wege zu finden, die Befragungen den Kunden zuzuordnen. Denn die Antwort eines Gastes auf eine Frage zur Speisenqualität zu kennen, ohne zu wissen, was er gegessen hat, hilft niemandem, die Zufriedenheit zu erhöhen.
Ebenfalls über interne Quellen kann die Analyse der Botschaften, die Kunden dem Unternehmen direkt oder indirekt übermitteln, dabei helfen, Loyalität und die Meinung des Marktes über das Unternehmen zu verstehen. Im Zeitalter von Internet und Technologie ist das weit einfacher als früher. Denn Kunden äußern ihre Beschwerden sowohl gegenüber dem Unternehmen als auch gegenüber ihrem Umfeld über reichweitenstarke Plattformen. Deshalb kann die Wirkung auch unvorhersehbarer ausfallen. Der Ansatz „Erzählen Sie Ihre Zufriedenheit Ihren Freunden und Ihre Beschwerde uns“ gilt leider nicht mehr. Doch dieser Ansatz der neuen Welt bietet allen auch Möglichkeiten, Hinweise auf messbare Zufriedenheit und Loyalität zu gewinnen. Social-Media-Analysen zählen für manche Unternehmen zu den zentralen Themen der Leistungsmessung.
Externe Quellen
Es ist ein richtiger Ansatz, wenn Unternehmen ohne allzu großen Ressourceneinsatz mit eigenen Mitteln messen und auf Basis der erfassten Kennzahlen Verbesserungsmaßnahmen ergreifen. Für Führungskräfte hat jedoch von unabhängiger Seite bereitgestellte Information einen anderen Wert. Denn Messungen mit internen Mitteln sind womöglich kein exaktes Maß für Zufriedenheit. Definiert man Zufriedenheit als „Erfüllung von Erwartungen“, zeigt sich, dass interne Berichte sehr wenige Daten zu Erwartungen liefern. Deshalb ist es entscheidend, direkt an die Zielgruppe gerichtete Fragen zu stellen und Daten darüber zu sammeln, welche Erwartungen bestehen. Erwartungen sind ausgesprochen subjektiv, und diese Subjektivität beeinflusst die Zufriedenheit unmittelbar. Unternehmen sollten dies bei den Methoden zur Messung der Kundenzufriedenheit beachten und die Wirkung der „wahrgenommenen Leistung“ auf die Zufriedenheit je Kriterium unbedingt betrachten.
Bei der Gestaltung von Zufriedenheits- und Loyalitätsstudien, die meist über Marktforschungsinstitute durchgeführt werden, ist auf Folgendes zu achten:
• Es sollte Fragensets und Analyseverfahren geben, die Kundenerwartungen sichtbar machen
• Leistungsbewertungen auf den relevanten Kriterien sollten sowohl für das eigene Unternehmen als auch für Wettbewerber erhoben werden
• Die gewonnenen Befunde sollten zu Standards verdichtet werden, die Produkt bzw. Dienstleistung verbessern
• Es sollten konkrete Empfehlungen für Maßnahmen zur Steigerung der Kundenzufriedenheit gegeben werden
• Über Tracking-Studien sollte in regelmäßigen Abständen gemessen werden können
Aktuelle Methoden der Kundenzufriedenheitsforschung
Mit traditionellen Methoden durchgeführte Zufriedenheitsstudien, denen verschiedene Institute mit eigenen Modellen ihre Interpretation hinzufügen, bestehen aus einem Gesamtzufriedenheitswert für die Produkte und Dienstleistungen des Unternehmens sowie aus Zufriedenheitswerten für die Unterkriterien, die diesen Wert beeinflussen können. Kunden bewerten auf Basis ihrer bisherigen Erfahrungen mit dem Unternehmen. So lassen sich prozessbezogene Unzufriedenheitsfelder identifizieren und Verbesserungsmaßnahmen entwickeln. Je nach Länge und Umfang des Fragebogens können solche Studien telefonisch oder online sowie (insbesondere bei langen Fragebögen) auch persönlich durchgeführt werden.
Immer wieder begegnen uns Studien, in denen mit nur einer Frage erhoben wird, wie zufrieden Kunden sind. Bei Ein-Frage-Studien lässt sich mit Fragen wie „Wie zufrieden/unzufrieden sind Sie?“ die Zufriedenheitsleistung erfassen, während sich mit Fragen wie „Wie wahrscheinlich würden Sie uns weiterempfehlen?“ (NPS) oder „Wie viel Aufwand mussten Sie für diesen Vorgang betreiben?“ (CES) die Weiterempfehlung bzw. der erlebte Aufwand messen lässt. Im Vergleich zur traditionellen Zufriedenheitsforschung bleiben Ansätze wie Net Promoter Score (NPS) oder Customer Effort Score (CES) unzureichend, wenn es darum geht, Entwicklungsfelder aufzuzeigen — weil sie weder die Kriterien, die Unzufriedenheit erzeugen, noch die Kundenerwartungen hinreichend erfassen.
Mystery-Shopping ist eine Methode, die unterstützend zur Messung der Kundenzufriedenheit eingesetzt werden kann. Dabei kaufen reale Kunden anhand konstruierter Szenarien Produkte oder Dienstleistungen und bewerten die Erfahrungen im Prozess. Während Zufriedenheitsforschung auf vergangenen Erfahrungen beruht, lassen sich beim Mystery-Shopping negative wie positive Momente unmittelbar erfassen.
Stehen ausreichende Ressourcen zur Verfügung, ist es ideal, mit einer detaillierten Zufriedenheitsstudie die Kundenerwartungen zu verstehen, die Leistung des Unternehmens auf den relevanten Kriterien zu messen und mit den Ergebnissen Maßnahmenpläne umzusetzen. Um zu beobachten, ob diese Maßnahmen von den Mitarbeitenden umgesetzt werden, sollten parallel Mystery-Shopping-Erhebungen erfolgen; zeigt sich keine Veränderung der Leistung, sind andere Maßnahmen zu ergreifen.
Im Ergebnis zeigen unzufriedene Kunden, deren Beschwerden nicht wirksam gelöst wurden, ihre Reaktion, indem sie nicht erneut kaufen, negativ kommunizieren, das Unternehmen boykottieren oder den Fall vor rechtliche Instanzen bringen. Deshalb ist es für das Schicksal eines Unternehmens entscheidend, negative Kundenerlebnisse zu identifizieren und Prozesse zu verbessern. Noch günstiger ist es jedoch, zufriedene Kunden zu haben, bevor eine Beschwerde überhaupt entsteht, und durch richtiges Erwartungsmanagement die Zahl zufriedener Kunden zu erhöhen. Und das gelingt, indem für die in Zufriedenheitsstudien aufgezeigten Verbesserungs- und Entwicklungsfelder Maßnahmenpläne erstellt und umgesetzt werden. Um profitabel zu wirtschaften, muss man zuerst am richtigen Ort den richtigen Betrag investieren. Unternehmen, die den richtigen Kunden auf die richtige Weise ansprechen, werden in jedem Fall profitabler sein.